Una nueva forma de liberar proyectos en el sector financiero

Implementar una nueva forma de desarrollar proyectos requiere de un trabajo previo que puede ser apoyado por Agile Coaches, agilistas o directores de proyectos en cada organización.

Efectuar una verdadera transformación hacia una forma de trabajo ágil no es sólo utilizar diferentes artefactos… Se trata de un cambio tanto de mentalidad como de cultura que afecta la forma en que percibimos los requisitos y centralizamos al cliente, cómo se organiza un equipo, incluidas todas las áreas relacionadas de la organización (no sólo la tecnología), el cambio de la construcción de un proyecto a un producto, tener una transparencia radical en el backlog y la priorización, y la implementación de diferentes prácticas de ingeniería, entre muchas otras cosas.

Un cambio en la forma de trabajar y sobre todo en la cultura empresarial dependerá sobre todo de saber guiar al equipo, dejando que sean autónomos y sepan trabajar en colaboración de otros equipos para poder entregar valor de manera continua al cliente al definir productos estables en torno a las capacidades comerciales, entendiendo la tecnología.

Para dicho fin, se propone la siguiente estrategia, basada en mi experiencia implementando una nueva forma de liberar proyectos en el sector financiero:

1. Configuración de la misión

• Participación con el negocio
• Descubrimiento de la misión
• Gestión de cartera ajustada/esbelta
• Mapa de productos
• Roadmap de entregas estratégicas

Participación con el negocio

Todo equipo tiene una misión, una razón de ser. ¿Quién eres y en qué quieres convertirte?

Para la definición de identidad de un equipo se deberá comenzar con un “Why?” (¿Para qué?); esto dará una idea clara del propósito que tendrá el equipo, siendo la base de lo que logre sin importar lo que haga o cómo lo haga. Todos los stakeholders participando deberán ser un solo ente que camine de la mano conociendo ¿cuáles son las capacidades comerciales que respaldan el negocio y el producto? y ¿cuál es su lugar en el flujo de valor organizacional para nuestros clientes?

Algunas de las herramientas más útiles para tener identificada la misión del equipo son un Business Model Canvas o un Product Vision Canvas.

Descubrimiento de la misión

Mapear la cadena de valor. Tanto en el marco de trabajo ágil, como en esta nueva forma de trabajar, se trata de poner en el centro de todo al cliente y a los usuarios. Todo el trabajo que hacemos (desarrollo, documentación, aprobaciones… incluso correos electrónicos) son parte de una cadena de valor donde nuestros resultados se convierten en aportes de otros colaboradores/equipos; y todos los esfuerzos son parte del producto final para nuestros clientes.

Entonces, ¿cuál es su cadena de valor? ¿Cuáles son las áreas en las que su trabajo tiene un impacto? ¿Qué áreas/roles/personas producen su aporte? ¿Cuáles son los tiempos de todo el proceso? Estas y tantas otras preguntas son las que deben hacerse para poder mapear el efecto que sus actividades cotidianas dan como resultado y hasta donde llegan en la cadena de valor.

Una vez que contemos con el mapeo de la cadena de valor, será necesario conocer la misión, y para esto deberán medirse los tiempos de entrega, encontrar los puntos débiles y enumerar las áreas de oportunidad en cada uno de los elementos procesables de las acciones que se pueden realizar para reducir el desperdicio de tiempos muertos, recursos, etc. La herramienta más recomendada para esto es STATIK (System Thinking Approach To Implement Kanban), valiosa para mapear la cadena de valor de manera integral.

Gestión de cartera ajustada/esbelta

Para ayudar en la creación de un portafolio inicial, es recomendable tener una sesión inicial con los principales involucrados que sirva como base para la identificación de proyectos y estrategias que soporten la visión de la empresa y el Book of work (BOW) que corresponde al backlog de la capacidad, y crear una lista de ideas o proyectos que sean aprobados como parte del BOW, así se gestionará de manera adecuada un portafolio que potencialmente estará agregando valor a nuestros clientes.

Mapa de productos

Así como precisamente se mencionó la importancia del mapeo de la cadena de valor, es igualmente imprescindible identificar qué productos son propiedad del equipo, incluidos sus procesos operativos, activos tecnológicos y personas involucradas en dichos esfuerzos y conocer exactamente el valor de cada producto identificado.

Roadmap de entregas estratégicas

Identificar los milestones a alto nivel y posteriormente mediante un WBS (Work Breackdown Structure) indicará los momentos en los que las ideas podrían generar el valor más alto si se implementan, o cualquier fecha que deba cumplirse derivado de alguna regulación, iniciativas obligatorias o dependencias que pudieran impactar a otras áreas. Por esto es importante la asignación de esas fechas como parte de la cartera al crear el roadmap de entrega inicial para cualquier estrategia.

2. Compromiso e incorporación

• Definir patrocinadores y champions
• Involucrar a las partes interesadas clave y agile coaches
• Implementar productos/procesos alineados con el negocio
• Definir la financiación y la configuración del equipo
• Evaluar contratos de proveedores
• Incorporación del equipo

Definir patrocinadores y champions

Consta de la identificación del propietario de negocio como de tecnología que serán responsables de la capacidad general. Además de esos dos roles, ¿qué otras partes interesadas hay, que sean relevantes para ayudar a definir la demanda de la capacidad o que estarán afectando el presupuesto? Una vez identificados, se deberá tener una definición clara sobre quién conducirá las conversaciones con ellos.

Los champions son promotores del cambio y se encuentran inmersos en el equipo casi desde su primera integración y ayudan a impulsar la transformación.

Involucrar a las partes interesadas clave y agile coaches

Los coaches ágiles, deberán involucrarse casi de inmediato en el proyecto, ya que deberán conocer el sentido en el que se dirige y así comprometerse con el equipo y ayudar con la identificación de las partes interesadas clave, cuyo interés podría provenir del mismo portafolio Lean o por el mismo interés o impacto en el desarrollo de las características identificadas. Dicha actividad será clave para priorizar el trabajo en otras características o entregas al tener las conversaciones correctas.

Financiación y configuración del equipo

Una vez que se han identificado los productos/características y las personas involucradas en cada uno de ellos, se puede formar una sociedad encargada de la alineación del presupuesto, la demanda y la capacidad para cada proyecto. La configuración recomendada es la denominada por features o entregables que se liberarán ya que se hayan priorizado las estrategias que el negocio o stakeholders definan.

Implementar productos/procesos alineados con el negocio

Tener un presupuesto aprobado por el patrocinador para una estrategia, nos permitirá administrarlo y gestionar la demanda de una manera más eficiente. Se creará la cantidad mínima de proyectos (sólo uno de ser posible) para cubrir la completa ejecución del equipo siguiendo la estrategia de un portafolio Lean; es decir, sin crear un proyecto para cada característica/requisito. La excepción ocurre al crear un proyecto para cada producto, si existe la necesidad de tener patrocinadores independientes dentro de la misma característica. La sociedad financiera deberá asegurarse de que se cuente con la cantidad adecuada de personas para cubrir la demanda del año.

Evaluar contratos de proveedores

El objetivo principal de este modelo de capacidad, es contar con el presupuesto, la demanda y la capacidad requeridos y que además estén alineados. Por lo tanto, el papel que los proveedores juegan resulta clave para garantizar que se tenga la capacidad adecuada en el momento adecuado para manejar la demanda de todo el año. Al evaluar los contratos de los proveedores, se identifica la posibilidad de optimizar en:

• Frecuencia de creación de órdenes de compra (anual: un proyecto que cubre todo el año nos permite evitar procesos mensuales)
• Entregables basados en servicios y no en proyectos o personas específicas (la cantidad de personas asignadas dependerá del proveedor)
• Reducir costos relacionados con el embarque y desembarque, y mantener el conocimiento y la experiencia fijos en los equipos; así como en la curva de aprendizaje

Incorporación del equipo

La integración y comunicación continua aseguran la transmisión de la información y con esto, que tengamos el conocimiento adecuado para cada equipo dentro de una célula o característica que se desarrolle.

3. Iniciación del equipo

• Formación de equipos e identidad
• Definir modelo de ejecución
• Configuración y capacitación de herramientas
• Iniciación del producto y creación de backlog

Formación de equipos e identidad

Cuando se conoce la misión, se establecen los perfiles necesarios para la configuración correcta del equipo, pero debemos tomar en cuenta que debemos conocer los límites del equipo y el margen de maniobra que tiene para determinar el alcance de los siguientes pasos.

No siempre hay que empezar desde cero, hay equipos o áreas que marcan el camino, o también gerentes y colaboradores que van en una dirección similar, puede ser de gran ayuda preguntarles o utilizarlos como guía y no cometer los mismos errores o desempeñarse de la mejor manera. Comprender la «manera normal» en que se hacen las cosas es vital, para posteriormente buscar mejoras y seguir las mejores prácticas.

Use herramientas ágiles que ayuden a generar un backlog de las épicas, historias de usuarios, tareas de los productos y canales que tiene para darlos a conocer y mantener una estrecha colaboración con el negocio o patrocinador para actualizarlo y prepararlo constantemente, una verdadera cartera de pedidos ágil nunca estará completa. Para equipos nuevos, Design Thinking y Service Design serán de gran utilidad para crear un backlog (y preparación continua a partir de ahí), teniendo en cuenta sobre todo a nuestro cliente.

No hay que olvidar a ninguno de los involucrados, por tal motivo el análisis es profundo y se piensa en todos los negocios impactados revisando cada detalle.

Cada grupo o sociedad responden a una identidad, así es como los médicos, curan; como el colegial estudia y así nos podemos ir con infinidad de ejemplos.

Responder a ciertas preguntas como ¿Cuál es la identidad de tu equipo? ¿Innovadores? ¿Facilitadores? ¿Creadores? No siempre es fácil. Sin embargo, tener una estrella que de guía y soporte en la toma de decisiones respondiendo a preguntas como ¿Quién soy? ¿Qué tipo de situación es esta? ¿Qué haría alguien como yo en esta situación? Hará que el equipo sepa perfectamente lo que tiene que hacer y como logrando que sean autónomos, auto gestionables, organizados e independientes (si dejar de ser un equipo unido); lo que significa que el equipo se forma a sí mismo sin ninguna interferencia externa y tiene acceso a todas las habilidades necesarias para brindar valor a los clientes de manera efectiva. Parte principal de la configuración de un equipo ágil es la tecnología que trabaja directamente con el negocio, por esto la relevancia de contar tanto con el propietario del negocio y la tecnología en una relación estrecha como parte del equipo como responsable de las iniciativas.

Capacitar al equipo es de suma importancia (nadie nace con el conocimiento de todo) así como la planificación de cómo abordarlo. Se recomienda asistir a talleres impartidos por la organización para que aprendan más sobre las prácticas, del trabajo u otras prácticas.

Definir el modelo de ejecución

Ahora que ya tiene un objetivo y las personas adecuadas, se está abordando la capacitación y los habilitadores están en su lugar, está listo para implementar la nueva forma de trabajo, un marco creado y actualizado para el sector financiero (data). Es importante definir acuerdos de trabajo específicos para el equipo. ¿Usaremos Kanban o Scrum?

Configuración y capacitación de herramientas

Una vez que conozca la configuración de su equipo, encuentre un lugar físico donde el equipo pueda interactuar y comunicarse en cada paso del camino, derribar muros de comunicación y crear un ambiente de confianza, pertenencia y respeto. Los espacios virtuales son tan importantes como los físicos y deberán corresponder a las necesidades el quipo; el equipo debe tener la infraestructura y las credenciales para realizar sus actividades de manera autónoma.

Debido a que el trabajo ágil tiende a reducir el tamaño de los lotes, tendrá un mayor impacto en otras áreas, ya sea aumentando la frecuencia de lanzamientos o la cantidad de pruebas, etc. Por lo que los habilitadores deben estar en su lugar para evitar crear un cuello de botella en la cadena de valor y respaldar este tipo de trabajo. La infraestructura y las capacidades para integrar y entregar en los diversos entornos de una manera ágil son clave, así como la infraestructura está en su lugar, la canalización para una integración e implementación continuas también debe estarlo. Es recomendable apoyarse de otras prácticas de ingeniería como integración al pipeline, automatización de pruebas, refactorización constante de código entre tantas otras, para cambiar la forma de trabajar sin crear otro tipo de problemas.

Inicio del producto y creación de backlog

El refinamiento del roadmap en entregas estratégicas o características para cada producto, se puede dividir en piezas de trabajo más pequeñas en las que los equipos pueden trabajar (epopeyas/historias de usuarios). Trabajando hombro a hombro con el equipo se deberán priorizar los elementos del backlog; un método de priorización por ejemplo es MOSCOW.

4. Estabilización del equipo

• Primera entrega
• Refinar el enfoque de prueba unificado
• Normalizar la entrega y las formas de trabajo
• Crear comunidades de práctica.

Primera entrega

Ya definimos productos, creamos y formamos equipos en torno a esos productos, y capacitamos a esos equipos, entonces… ¿qué sigue? ¡Es momento de poner manos a la obra! En este punto, ya se identificaron las prioridades y se deben comenzar los ciclos de ejecución, con el objetivo de ofrecer algo que agregue valor a nuestros clientes. Durante el primer ciclo, las preguntas clave son: “¿Por qué estamos haciendo esto?» «¿Esto agrega algún valor o resuelve algún problema?»

Para que el equipo identifique las mejoras, se habrán de definir métricas como la capacidad del equipo, tiempo de entrega, tiempo del ciclo, ayudan en la cuantificación y evaluación de los entregables a lo largo de los ciclos de ejecución

Refinar el enfoque de prueba unificado

Este tipo de pruebas permiten a los equipos la reducción de tiempos en el ciclo de pruebas al reducir la necesidad de probar SIT y UAT en entornos separados. Las pruebas de integración y funcionales aún se ejecutan, pero dentro del mismo entorno. Algunas preguntas que ayudan a los equipos son:

• ¿Tenemos entornos de prueba separados para SIT/UAT? Si es así, ¿por qué?
• ¿Cuáles son las diferencias entre esos entornos? ¿Ambos tienen las mismas configuraciones para probar todos los escenarios requeridos para nuestro producto?
• ¿Cuánto tiempo se tarda en implementar en cada entorno? ¿Cuáles son los escenarios/casos que se prueban dos veces, una en SIT y otra en UAT?

Luego, es necesario definir un objetivo para pasar a un enfoque de prueba unificado, identificando lo que se necesita y los plazos para que suceda.

Normalizar la entrega y las formas de trabajo

Al principio, los ciclos pueden parecer confusos para el equipo, porque se están integrando y descubriendo nuevas formas de trabajar juntos; es de esperarse y debe usarse para desencadenar discusiones valiosas sobre el propósito de cada evento considerado en el modelo de ejecución. Con el tiempo, después de 3 a 4 ciclos se debería poder normalizar la ejecución ayudando al equipo a encontrar un buen equilibrio entre cumplir con nuestros procesos y entregar valor temprano y con frecuencia.

Crear comunidades de práctica

Las comunidades de práctica reúnen a personas que comparten los mismos intereses y se reúnen para compartir lecciones aprendidas, mejores prácticas, posibles soluciones a problemas a los que se enfrentan en su vida cotidiana, etc.

5. Mejorar los resultados

• Asegurar valor y crecimiento a través de comunidades de práctica
  • Líder de la comunidad (en lugar de «clientes potenciales»)
  • etc. (detalle)
• Incorporar prácticas avanzadas de ingeniería de software Kaizen y mejora constante

Asegurar valor y crecimiento a través de comunidades de práctica

Las comunidades de práctica son autoorganizadas por los equipos y son espacios donde los equipos comparten las mejores prácticas y las lecciones aprendidas al probar diferentes formas de trabajo. Los participantes no sólo asisten porque deben, sino que también están ansiosos por compartir sus hallazgos e ideas con el resto de la comunidad para obtener comentarios valiosos.

Incorporar prácticas avanzadas de ingeniería de software

Los equipos deben poder decidir qué conjunto de prácticas funcionan para sus actividades diarias, centrándose en aumentar el valor proporcionado. XP, CI/CD, DevOps, automatización de pruebas, etc. Kaizen y mejora constante La última parte de la implementación es medir (ROI, Lead me, velocidad, Code Quality, Technical Debt, etc…) de cada equipo y crear elementos de acción para mejorar de manera constante y holística.

Finalmente, como parte del sector financiero he notado que la evolución tecnológica cada vez avanza con mayor velocidad y que la mejor manera de alcanzarla es dando pasos agigantados y firmes utilizando la misma tecnología que cada vez nos ofrece soluciones con mayor competitividad. También es cierto que los clientes, ya no sólo buscan una experiencia o llevar sus finanzas de la forma que mejor convenga, para esto existen ya muchos canales como hacer depósitos, pagos, transferencias, etc. desde la palma de su mano, es decir con un smartphone o una computadora y es importante dar valor a los productos que se ofrecen para mantener a nuestros clientes e incluso buscar el poder llegar a nuevos sectores.